Um dos aspectos mais relevantes da sucessão empresarial, conforme detalha o Dr. Rodrigo Gonçalves Pimentel, especialista em estruturação patrimonial internacional, é a avaliação de herdeiros, etapa frequentemente conduzida sem critérios técnicos. Nas famílias que controlam negócios de médio e grande porte, a escolha de quem ocupa a diretoria costuma seguir a ordem de nascimento ou a proximidade com o fundador, e não a aptidão para o cargo. A ausência de parâmetros objetivos transfere ao herdeiro uma responsabilidade que ele não escolheu e expõe uma operação construída ao longo de décadas.
Tratar o sucessor com o mesmo rigor aplicado a um executivo contratado é a lógica que organiza o restante do raciocínio. O herdeiro que demonstra preparo ocupa a função com legitimidade perante equipes, credores e conselho, enquanto aquele que não reúne condições preserva seus direitos econômicos sem carregar a responsabilidade da gestão. A avaliação não pune ninguém, pois define o lugar em que cada familiar contribui melhor para o patrimônio. Quando o critério é técnico, o debate familiar ganha objetividade e o fundador deixa de carregar sozinho a decisão mais sensível da sucessão.
Como funciona a avaliação de herdeiros na prática?
O processo começa com uma auditoria externa das competências técnicas e comportamentais do sucessor, conduzida por profissionais sem vínculo com a família. Na sequência, estabelecem-se metas idênticas às de executivos não familiares, com prazos claros e indicadores acompanhados pelo conselho. Rodrigo Gonçalves Pimentel e Sideni Soncini Pimentel caracterizam essas etapas como a forma de substituir a expectativa afetiva por dados de desempenho, o que reduz o espaço para interpretações pessoais sobre quem merece o cargo. Os resultados são compartilhados com a família, o que evita que a avaliação seja lida como juízo de valor sobre o herdeiro.
Além disso, o herdeiro passa por um período de experiência sob supervisão direta do conselho, janela em que a família observa entregas concretas antes de consolidar a nomeação. Nesse sentido, o teste funciona como prova de conceito, e não como formalidade, já que o resultado orienta a permanência no cargo ou a realocação para outra função. A transparência do processo evita ressentimentos, porque todos conhecem previamente as regras e os critérios de decisão.
Herdeiro executivo ou acionista qualificado?
Nem todo herdeiro precisa ocupar a diretoria para exercer um papel relevante. Contudo, a alternativa ao cargo executivo costuma ser vista como derrota, o que leva familiares a insistir em posições para as quais não têm preparo. Rodrigo Gonçalves Pimentel avalia que o assento no conselho, com direito a voto e fiscalização de resultados, oferece um espaço legítimo de influência para quem não atingiu o nível executivo. A construção dessa alternativa exige preparo prévio, para que a posição de acionista seja reconhecida pela família como um lugar de peso.
A regra de não interferência delimita esse espaço com precisão, pois o conselheiro acompanha indicadores, aprova diretrizes e cobra resultados, mas não assina decisões operacionais do dia a dia. Quando a fronteira é respeitada, a gestão profissional trabalha com autonomia, e o herdeiro mantém a participação nos lucros e na estratégia. A clareza sobre limites evita que a convivência entre irmãos e primos contamine a rotina da empresa. O modelo funciona melhor quando as atribuições de cada órgão estão registradas em documento e revisadas com periodicidade definida.
Quando a meritocracia protege o patrimônio da família
A meritocracia aplicada aos herdeiros não representa punição, e sim um mecanismo de proteção do patrimônio que sustenta a própria família. Uma gestão conduzida por quem não domina a operação tende a dissipar valor de forma gradual, com decisões adiadas, contratações inadequadas e perda de posição diante de concorrentes. Rodrigo Gonçalves Pimentel sintetiza a lógica ao tratar o herdeiro preparado como executivo e o herdeiro sem perfil como acionista, ambos amparados pela mesma estrutura.
Sob a ótica de mercado, a avaliação documentada também eleva a credibilidade da empresa perante investidores, bancos e parceiros, que enxergam nos critérios formais um sinal de institucionalização. Combinada a uma holding familiar, a estrutura permite registrar em acordo de sócios os parâmetros de ingresso na gestão, a periodicidade das avaliações e as condições de substituição de dirigentes. Com regras escritas, a transição de comando deixa de depender da memória e da boa vontade de cada geração.
Sobre os especialistas
Rodrigo Gonçalves Pimentel é advogado, empresário e sócio do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Sua atuação envolve questões empresariais, patrimoniais, societárias e sucessórias relacionadas a empresários e famílias empresárias.
Sideni Soncini Pimentel é advogado, desembargador aposentado e integrante do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Após uma trajetória de mais de quatro décadas na magistratura, iniciou uma nova fase profissional na advocacia, com atuação consultiva e estratégica.